Rozdział I
Zarządzanie zasobami ludzkimi
1. Pojęcie i cele ZZL
Wprowadzenie
Termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” w skrócie ZZL albo HRM oraz pojęcie „zasoby ludzkie” w skrócie ZL albo HR w praktyce wykorzeniły termin „zarządzanie personelem”. Procesy które składają się na zarządzanie ludźmi w organizacji obecnie opisywane jest w praktyce jako ZZL, które często jest utożsamiane z określeniem „zarządzania personelem”, ponieważ w XX wieku tego terminu używano. Michael Armstrong na samym początku „raczkowania” pojęcia „zarządzanie zasobami ludzkimi” zaobserwował, że niektóre osoby na szczeblach kierowniczych ds. personelu postrzegają ZZL jedynie jako zbiór inicjatyw lub za starą książkę w nowej, lśniącej okładce. Nie zaprzeczalnie ma dużo cech wspólnych z terminem „zarządzaniem personelem”, lecz ma jedną wielką zaletę, to właśnie ZZL docenia i podkreśla wartość człowieka jako najważniejsze ogniwo we współczesnym przedsiębiorstwie. Bezpośrednio zainteresowana zasobami ludzkimi jest tzw. „kadra kierownicza wyższego szczebla”. Zasoby ludzkie stanowią ważny element w procesie planowania strategicznego w organizacji. Niestety idea ZZL nie jest wcale taką najmłodszą to ciągle dalej w wielu
organizacjach bardzo często jest bagatelizowana a w skrajnych wypadkach w ogóle pomijana albo zapominana. Najczęściej ZZL jest przedstawiany jako system służebny wobec misji, wizji i strategii organizacji[1]
Pojęcie ZZL przez pewien okres było bardzo kontrowersyjnym tematem a w szczególności w kręgach zbliżonych do akademickich, ponieważ twierdzono, że za dużo obiecuję w teorii a za mało daje w praktyce. Cały szereg naukowców zarzucała ZZL, że jest podejrzane jeśli chodzi o wymiar etyczny, ponieważ zarzucają temu terminowi manipulację lub jakikolwiek brak etyki, gdyż twierdzą że pod hasłami współdziałania ukrywane jest wykorzystywanie pracowników, bo bardzo często zarzuca się ZZL o traktowanie ludzi jako taniego środka do osiągania celów, jednak trzeba wziąć pod uwagę drugą stronę medalu, na której to organizację istnieją właśnie z tego względu, żeby osiągać założone cele, jeżeli mogą one być realizowane tylko poprzez zasoby ludzkie, to nie jest tajemnicą, że kadra kierownicza wykazuję troskę o to aby ci ludzie byli zaangażowani w sprawy przedsiębiorstwa oraz posiadali jak najlepsze rezultaty. Tak więc jest to jak najbardziej naturalna rzecz i nie może zostać odłączona z koncepcji ZZL, ponieważ istniała zanim wymyślono HRM kiedy modne było określenie „zarządzanie personelem”. Koncepcja ZZL wobec wielu naukowców, krytycznie wypowiadających się na ten temat, twierdzą, że HRM służy tylko i wyłącznie kierownictwu i nie dba ani nie interesuje się ogóle interesami kadry pracowniczej.
W zarządzaniu zasobami ludzkimi procesy zachodzą w wewnętrznych i zewnętrznych kręgach organizacji, jeżeli specjaliści HR zamierzają uzyskać wiarygodność oraz powiększyć swoje osiągnięcia strategiczne powinni przeanalizować zewnętrzne dane, które wpływają na politykę i działania firmy. Wysnuwa się wniosek, że każde działanie przedsiębiorstwa jak również egzystencja samej firmy są w dużej mierze zależne będzie od zewnętrznych i wewnętrznych kręgów, powinni zatem specjaliści mieć świadomość tego. Inaczej mówiąc powinni wchłonąć całą teorie sytuacyjną, która mówi, że definicje celów polityki i strategii wykazy działań oraz analizy roli działu HR mają sens tylko w odniesieniu do konkretnej sytuacji w jakiej znajduje się organizacja[2].
Teoria sytuacyjna jest powiązana z terminem dopasowania tzn. z potrzebą do osiągnięcia zgody między strategią, polityką oraz praktyką ZZL a strategią biznesową w przedsiębiorstwie w aspekcie jego kręgów zewnętrznych i wewnętrznych.
Pierwiastki okolicznościowe, które wpływają bezpośrednio na program i doświadczenie zarządzania zasobami ludzkimi, gdy mówimy o otoczeniu firmy to można je podzielić na dwie kategorie: zewnętrzną i wewnętrzną.
Terytorium zewnętrzne firmy to przede wszystkim wyniki w takich dziedzinach jak społeczeństwo, polityka, prawo i ekonomia ale także kładzie nacisk na osiągnięcia konkurentów, przez co rośnie wszechobejmująca konkurencja w poważnych strefach produkcji oraz usług, dzięki temu dochodzi do bardzo łatwego pozyskiwania lub przekazywania technologii oraz redukowania barier w handlu globalnym, dzięki międzypaństwowej briefingom możemy osiągnąć zupełnie nowoczesne standardy. Po przez takie rozwiązania klienci kładą o wiele silniejszy nacisk na jak najlepszą obsługę i jak najlepsze konwencje. Organizacja na wyżej wymienioną sytuację, może ze swojej strony podjąć działania mające na celu: skrócenie czasu reakcji, odpowiednią poprawę jakości, lepsze ukierunkowanie na jednostkę, ciągłe doskonalenie personelu poprzez różnorakie szkolenia, wprowadzanie jak najszybciej najnowocześniejszych technologii oraz metod zarządzania zasobami ludzkimi, większa samodzielność jednostek poprzez elastyczność działań, obniżanie kosztów, które zmusza przedsiębiorstwo do tego aby stały się organizacjami „slim” czyli odchudzonymi, po to aby redukowały zatrudnienia oraz nie pozwalały na rozrost hierarchii managerów. Ilość osobników zatrudnionych na umowę o pracę redukuje się dzięki zostawienie niezbędnych stanowisk, a resztę pracy zleca się podwykonawcom albo wykorzystuje się pracowników podrzędnych lub peryferyjnych, którzy są zatrudnieni na czas określony.
Obszar wewnętrzny to przede wszystkim jakiego gatunku jest przedsiębiorstwo lub organizacja to znaczy czy przynależy do sektora pozarządowego czy może do państwowego sektora albo czy jest prywatnym sektorem oraz czym się zajmuje (prowadzi produkcję czy świadczy usługi). Otoczenie wewnętrzne to także powierzchnia organizacji, jej historia w tym data założenia oraz jaka była jest i będzie stosowana w niej technologia. W tym regionie można też brać pod uwagę organizowanie i zarządzanie zatrudnionymi pracownikami oraz to jakich ma ich zatrudnionych a przede wszystkim ich rodzaj dla przykładu ilu ma tak zwanych specjalistów, którzy mają specjalistyczną i techniczną wiedzę na wąski temat danej specjalności, np. pracownicy zajmujący się administracją lub pracownicy pracujący przy produkcji albo pracownicy pracujący w dziale sprzedaży. Ostatnimi aspektami w tym obszarze są przyjęte normy w organizacji, jaka w niej panuje kultura oraz jakimi kieruje się wartościami i celami, które zamierza osiągać dzięki zasobom ludzkim.
Według M. Armstronga dopiero w roku 1980, możemy mówić o ukształtowanej w pełni koncepcji Zarządzania Zasobami Ludzkimi (Human Resources Management), wtedy to powstały dwa modele (dopasowania i harwardzki):
Model dopasowania – model ten zakładał, że należy systemy zasobów ludzkich oraz struktury organizacji zarządzać zgodnie ze strategią organizacji (dlatego model dopasowania).
Model harwardzki – model ten zakładał, że dyrekcja określa w jaki sposób zechce angażować pracowników w sprawy przedsiębiorstwa i jak chce ich rozwijać, oraz określa działania i założenia z dziedziny ZZL, dzięki którymi osiągnie te cele.
W ostatnich 10 latach obserwujemy intensywny rozwój teorii i zastosowań zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Tę konstatację potwierdza wiele przykładów, np. powstanie i rozwój marketingu personalnego, logistyki personalnej (wraz z zastosowaniem metod analizy sieciowej), controllingu personalnego, audytu personalnego[3].
Józef Penc twierdzi, że długofalowe sukcesy przedsiębiorstw opierają się dzisiaj nie na możliwościach pozyskania kapitału finansowego, lecz na pozyskiwaniu i doskonaleniu bardziej utalentowanych ludzi, niż potrafią to uczynić konkurenci, że najwyższe wskaźniki wzrostu (notowania giełdowe) uzyskują przedsiębiorstwa posiadające stosunkowo skromny majątek materialny, ale za to bogaty i dobrze rozwinięty majątek intelektualny[4].
Zarządzanie zasobami ludzkimi ma na celu stworzyć/doprowadzić do sytuacji, gdzie firma/organizacja będzie w stanie osiągnąć sukces poprzez potencjał ludzki. Kolejnym celem jest podniesienie efektywności i umiejętności organizacji, czyli osiągania wyznaczonych celów poprzez jak najskuteczniejsze wykorzystanie zasobów.
Nie istnieje jedno uniwersalne pojęcie, ani żadna charakterystyka zarządzania zasobami ludzkimi. Istnieje bardzo wiele zróżnicowanych modeli i pojęć, gdyż każda organizacja stosuje inne praktyki, które są bardzo dobrze chronione i często jedynie mają wspólne niektóre pojedyncze elementy ze sobą.
Definicje
Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) to strategiczne, zintegrowane i spójne podejście do zatrudnienia, rozwoju i dobrostanu ludzi zatrudnionych w organizacji[5].
Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) oznacza ogół działań związanych z dysponowaniem posiadanymi zasobami ludzkimi przez daną organizację, podejmowanych dla osiągnięcia jej celów, którym nadaje się strategiczne znaczenie[6].
2. Narzędzia ZZL
W zarządzaniu zasobami ludzkimi rozróżnia się sześć narzędzi:
planowanie, rekrutacja, wprowadzenie do pracy, motywacja, szkolenia, zwolnienia z pracy.
1) Planowanie
Przedsiębiorstwa powinny wiedzieć jaka jest im potrzebna liczba pracowników oraz jakich potrzebują, by stanęli na wysokości zadania jakim jest sprostanie teraźniejszym oraz przyszłym zadaniom biznesowych. Dzięki tak zdobytej wiedzy możliwe jest planowanie zasobami ludzkimi, lub inaczej planowaniem personelu (termin ten jest używany głównie w sektorze prywatnym). W planowaniu można rozróżnić dwie kategorie, które nazywają się: „twarda” (w tej kategorii analizuję się ilość potrzebnych pracowników do zapewnienia optymalnego rezultatu do prawidłowego funkcjonowania firmy) oraz „miękka” (ta sfera jest odpowiedzialna za tworzenie i prawidłowe kształtowanie kultury przedsiębiorstwa tak aby była widoczna integracja między celami do której dąży organizacja a wartościami pracowniczymi). Jest to bardzo rozległe narzędzie ZZL, ponieważ zawiera wszystkie obszary zarządzania personelem. W skład tego szeroko rozumianego pojęcia wchodzi m.in.:
- ustalenie strategii personalnej,
- ustalenie przyszłych potrzeb w zakresie liczby i struktury zatrudnienia,
- sposobów i źródeł pozyskania kadr,
- określenie potrzeb szkoleniowych i ich realizacji,
- usuwanie nadwyżek personelu.
Współczesne organizacje coraz bardziej zwracają uwagę na pozyskanie jak najbardziej utalentowanych i wykształconych ludzi w tym celu stosuje się system kompetencyjny, który polega na zatrudnianiu pracowników najbardziej odpowiednich do realizacji przyszłych zadań poprzez ocenę kompetencji danego człowieka.
Celem planowania zasobów ludzkich jest zatroszczenie o zatrudnianie prawidłowo dobranych kandydatów, którzy będą w stanie sprostać surowym wymaganiom stawianych przez organizację.
Planowanie zasobów ludzkich polega na ustaleniu działań, jakie należy podjąć, aby dana organizacja w przyszłości posiadała zasoby ludzkie niezbędne do osiągnięcia założonych celów strategicznych. Sprowadza się ono do określenia niezbędnego stanu organizacji pod względem zasobów ludzkich przyszłości oraz przedsięwzięć, jakie należy zrealizować, aby wymagany stan osiągnąć[7].
Planowanie zasobów ludzkich jest procesem, którego wejście stanowią informację o kluczowych kompetencjach i planach strategicznych organizacji oraz o istniejących na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy zasobów ludzkich. Na wyjściu zaś otrzymuje się informację o potrzebach kadrowych, które zapewniają realizację celów strategicznych[8].
2) Rekrutacja
Rekrutacja jest to narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi, w którym to znajduje i angażuje się osoby, które są potrzebne w danej chwili dla organizacji.
Michael Armstrong rozróżnia cztery etapy:
Pierwszy z nich to zdefiniowanie wymagań, który polega na opracowywaniu profili ról i sprecyzowania stanowiska pracy; oraz określeniu zasad i punktów zatrudnienia.
Drugim etapem jest zaplanowanie kampanii rekrutacyjnej.
Trzecim etapem jest bezpośredni następca kampanii rekrutacyjnej, czyli przyciąganie kandydatów, w tym etapie przegląda się i ocenia różne źródła kandydatów na zewnątrz i z firmy.
Ostatnim etapem według M. Armstronga jest dobór kandydatów, w tej to właśnie części przegląda się aplikacji, prowadzi się rozmowy kwalifikacyjne, przeprowadza testy, ocenia kandydatów, oferuje się zatrudnienia, pozyskuje referencje od poprzednich pracodawców kandydatów na potrzebne stanowisko; przygotowywanie umowy o pracę.
Rekrutować personel można z dwóch źródeł:
- wewnętrznego – na to źródło składają się pracownicy danej organizacji. Rekrutacja taka polega na przemieszczaniu (awansie lub degradacji stanowiska) osób na inne miejsca pracy, co wiąże się z innym zakresem obowiązków, korzyści/zmniejszeniu korzyści, i uprawnień/zmniejszenie uprawnień. Zaletą tejże formy rekrutacji jest niewątpliwie duża ilość informacji o pracownikach, a przede wszystkim o ich efektywności i zaangażowaniu w życie firmy, dzięki temu zmniejsza się ryzyko niewłaściwego wyboru osoby na dane stanowisko. Bardzo ważną zaletą z punktu ekonomicznego jest niższe koszty, gdyż wszystkie informacje o pracownikach organizacja już posiada i już nie musi ich gromadzić na nowo. Kolejną bardzo ważną zaletą jest skrócony czas adaptacji takiej osoby w przedsiębiorstwie, gdyż już je zna i tylko potrzebne jest wprowadzenie do nowego zakresu obowiązków. Taka forma rekrutacji może mieć również charakter motywacyjny, jeśli osoba będzie przemieszczona na stanowisko wyżej postawione w hierarchii organizacji, to będzie dla niej wyróżnienie i będzie pokazywać, że to był dobry i mądry wybór kierownictwa firmy.
Wadą tej formy rekrutacji jest niestety wąskie grono potencjalnych kandydatów na pracowników, dlatego stosowanie tylko tej formy daje bardzo małe możliwości rekrutacyjne.
- zewnętrznego – w tej formie pozyskuje się osoby nie związane z organizacją. Jej największą zaletą jest ogromna ilość dostępnych zasobów na rynku pracy. Przy tej formie można znacząco obniżyć koszty szkoleń, znajdując tylko i wyłącznie osoby spełniające wysoko postawione warunki dotyczące odbytych kursów, posiadanych kwalifikacji, umiejętności czy wykształcenia. Osoby z tej formy rekrutacji odznaczają się „świeżością”, dzięki temu nowi pracownicy patrzą na organizację z pewnego dystansu co pomaga zauważyć niektóre nieprawidłowości i błędy, również mogą proponować różnego rodzaju rozwiązania, które mogli zauważyć u swoich poprzednich pracodawców.
Wadami tej formy są przede wszystkim nie zawsze prawdziwe dokumenty i informacje, w dużej mierze nie można ich zweryfikować co wiąże się z dużym ryzykiem w zatrudnieniu takich osób. Kolejną wadą są koszty m. in. publikacją ogłoszeń w różnego rodzaju środkach przekazu, wypłat dla pracowników przedsiębiorstwa za wykonywanie dodatkowych prac przy rekrutacji nowych osób. Wdą jest również blokowanie przez nowe osoby stanowisk dla pracowników niższych szczebli w przedsiębiorstwie co im przeszkadza w rozwijaniu, a przez to tracą na motywacji. W znaczący sposób wydłuża się również czas wprowadzenia do pracy, gdyż nowa osoba nie zna struktury organizacji, kultury, przepisów, zasad czy stylu kierowania.
Zainteresowanie potencjalnych kandydatów ofertą pracy i w konsekwencji skłonienie ich do ubiegania się o zatrudnienie jest określane najczęściej jako rekrutacja (w węższym ujęciu) bądź nabór lub w niektórych typach organizacji jako werbunek[9].
Rekrutacja to proces pozyskiwania kandydatów do pracy na określone stanowiska, poprzedzający proces selekcji. Rekrutację i selekcję prowadzi się wtedy, gdy organizacja odczuwa braki personelu – gdy brakuje ludzi do pracy, gdy brakuje pracowników o określonych kwalifikacjach, także menedżerskich[10].
3) Wprowadzenie do pracy
Jest to bardzo ważne narzędzie, bo to od niego będzie zależało jak dana jednostka będzie odnajdywać się w organizacji co wiąże się z jej efektywnością, zaangażowaniem w życie organizacji jak również z lojalnością, ale też wiąże się z kosztami, gdyż zmniejsza koszty z pozyskiwaniem nowych pracowników. Pierwsze wrażenie jest ważne, należy zadbać o dobre przyjęcie nowego pracownika, tak aby jak najszybciej i jak najchętniej zaczął efektywnie pracować. Należy zapewnić mu pakiet szkoleń niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania na danym stanowisku. Według Ryszarda Walkowiaka wzorcowe wprowadzenie do pracy powinno przebiegać w następujący sposób:
przeprowadzić procedurę zatrudnienia, czyli załatwić wszystkie sprawy formalne;
pracodawca udziela podstawowe informacje...
adamus028